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Unternehmen sehen sich nicht erst seit der Jahrtausendwende zunehmend vor wirtschaftliche Probleme gestellt. Der Grund: Der in der Weltwirtschaft fortschreitende strukturelle Wandel sowie ein sich verstärkender Existenzdruck durch einen stark expandierenden globalen Wettbewerb führen zu starken Verwerfungen an den nationalen Märkten. Die veränderten Gegebenheiten verlangen den Unternehmen einiges an Reformen und Kreativität ab, wollen sie sich zukunftsfest und wettbewerbsfähig aufstellen. Hier kommt die Vision der Balanced Scorecard (auch BSC) zur Strategieumsetzung ins Spiel.
Was ist die “Balanced Scorecard”?
Hinter dem Begriff Balanced Scorecard verbirgt sich, aus dem Englischen übersetzt, laut Definition aus der Wissenschaft so viel wie „ausgewogener Berichtsbogen“. Sie dient als Strategie und Management Instrument und beschreibt ein System von Kennzahlen, die der Umsetzung und Entwicklung der strategischen Ziele dienen.
Dazu werden die festgelegten Strategien in Ziele und Kennzahlen in der Praxis als Sollwerte übersetzt. Damit wird die Balanced Scorecard konkret zur zentralen Steuerungseinheit und Managementinstrument für die Unternehmensführung. Sie verkörpert eine Methode, um die Visionen eines Unternehmens in strategische Ziele zu übertragen und darzustellen.
Die Balanced Scorecard wurde von den beiden US-Ökonomen Robert Kaplan und David P. Norton im Jahr 1990 auf der Basis einer Studie konzipiert und bis 1992 weiterentwickelt. Kaplan und Norton entwickelten mehrere Modelle unter der Berücksichtigung vom Erfolg der Unternehmen, mit denen die Leistung von Unternehmen gemessen, Ziele erreicht und analysiert werden konnte.
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Wozu wird die Balanced Scorecard benötigt?
Um sich kontinuierlich erfolgreich am Markt präsentieren und Wachstum generieren zu können, brauchen Unternehmen mehr denn je Ideen und Perspektiven – abseits von traditionellen Kennzahlen. Dabei gilt es, definierte Visionen und Ziele in ein Strategiekonzept zu übernehmen. Bei der Strategie kommt es in der Praxis immer wieder zu Problemen bei der Umsetzung, da es häufig innerbetrieblich an einer offenen und für jeden Mitarbeiter zugänglichen Kommunikationskultur hapert. Experten sehen hier ganz klar das größte Problem für die Umsetzung der Strategie.
Die konventionell entwickelten strategischen Ziele liegen häufig ausschließlich Kennzahlen des traditionellen Rechnungswesens zugrunde. Eine langfristige zukunftsorientierte Wertschöpfung ist jedoch durch die reine Betrachtung von Kennzahlen im Rahmen der operativen Planung weder vermittel- noch darstellbar. Diese Erkenntnis begründete die Geburtsstunde der Balanced Scorecard.
Wie funktioniert die Balanced Scorecard als Management Instrument?
Norton und Kaplan erkannten, dass die klassischen Maßnahmen zur Unternehmenssteuerung nahezu ausschließlich aus der Erhebung von Kennzahlen wie beispielsweise zur Eigenkapitalrendite oder zum Cashflow abgeleitet werden. Die traditionellen Kennzahlensysteme wurden von den Unternehmen herangezogen, um die strategischen Ziele umzusetzen. Doch finanzorientierte Kennzahlen sind wenig praktikabel, da sie meistens nur auf einzelnen, ausschließlich monetären Kriterien beruhen. Hinzu kommt, dass zur Umsetzung konkrete Handlungsanweisungen fehlen. Daher vermittelt diese konventionell angewandte Methodik der Kennzahlen nur unzureichend, wie und durch welchen modus operandi die strategischen Ziele erreicht werden sollen.
Aufgrund dieser eindimensionalen Betrachtungsweise entwarfen Norton und Kaplan ein Führungsinstrument (Balanced Scorecard), in dem die traditionellen Sichtweise auf ausschließlichen Kennzahlen durch eine Kunden-, interne Prozess- sowie eine Lern- und Entwicklungsperspektive ergänzt werden. Ziel war es, ein Steuerungskonzept anzubieten, durch das die Unternehmen im Rahmen einer Soll-Ist-Betrachtung definierte Zielvorgaben strategisch umsetzen konnten.
Fazit
Das Konzept einer Balanced Scorecard beruht auf der Annahme, dass in einer Organisation vorhandene Visionen und die darauf abgestimmten Ziele auf konkrete Strategien (Strategy Map), plausibel und verständlich für alle Mitarbeiter, übertragen werden. In Expertenkreisen wird die Balanced Scorecard als verbindendes Element zwischen der Findung und Umsetzung der Unternehmensstrategie bezeichnet.
Wie wird die Balanced Scorecard eingesetzt?
Die Balanced Scorecard gibt die zu erreichenden Ziele und Leistungen in einem Unternehmen vor. Dabei wird das Unternehmen aus vier unterschiedlichen Perspektiven (alt. Balanced Scorecard Perspektiven) betrachtet. Die Balanced Scorecard stützt sich auf die
- Finanzperspektive: Wie nehmen externe Betrachter die finanzielle Situation wahr?
- Kundenperspektive: Wie nehmen die Kunden das Unternehmen wahr?
- Prozessperspektive: Welche internen Prozesse generieren den wirtschaftlichen Erfolg?
- Lern- und Entwicklungsperspektive: Werden die Mitarbeiterressourcen optimal genutzt.
Jede dieser Einzelperspektiven behandelt folgende Parameter:
- Ziele: Welche strategischen Ziele werden angestrebt?
- Kennzahlen: Welche Messgrößen sind erforderlich, um die gesteckten Ziele zu erreichen?
- Soll-Vorgaben: Welcher Status soll erreicht werden?
- Maßnahmen: Was muss getan werden, um die Ziele zu erreichen?
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Dr. Rainer Ammon
0211 / 822 699 – 40
Spezialbetrachtung: Balanced Scorecard aus der „Kundenperspektive“
Zufriedene Kunden gelten als Garanten des geschäftlichen Erfolgs einer Organisation. Insbesondere für den Handel sowie das produzierende Gewerbe ist es eine Existenzfrage, den veränderten Bedürfnissen und Erwartungen der Kunden Rechnung zu tragen und sie dadurch an sich zu binden.
Die demografische Entwicklung belegt eine ständig wachsende Zahl an Single-Haushalten sowie eine steigende durchschnittliche Lebenserwartung der Menschen, während die Geburtenrate abnimmt. Die Folge ist ein massiv verändertes Kaufverhalten der Menschen mit wechselnden Bedürfnissen. Gleichzeitig werden Kunden immer anspruchsvoller. Sie können sich mobil per App auf Handy oder Tablet bequem über Produktdaten und Preise informieren und entscheiden autark, bei wem sie zu welchen Bedingungen einkaufen möchten.
Social Media beeinflusst das Kundenverhalten maßgeblich. Der Kunde besorgt sich seine Informationen im Internet und kauft dann regelmäßig das Produkt im Shop vor Ort. Doch um Neukunden zu gewinnen und Bestandskunden dauerhaft und erfolgreich zu binden, müssen Handels- und Dienstleistungsunternehmen auf die veränderten Bedürfnisse der Käufer reagieren – nicht nur um im Wettbewerb bestehen zu können, sondern auch Wachstum zu generieren. Unternehmer sind daher gut beraten, online Flagge zu zeigen und ihre digitale Visitenkarte am Point of Sale zu präsentieren. Multi-Channel heißt das magische Wort.
Doch wie lassen sich die Daten in Kennzahlen für die Kundenperspektive der Balanced Scorcard transformieren? Hier beginnt die Arbeit des Controllers. Aus der Entwicklung einer Balanced Scorecard ergeben sich für ihn neue Planungsoptionen oder Kennzahlen nach kundenorientierten Gesichtspunkten. Durch die aktive Nutzung von Instrumenten wie Database Marketing und kundenspezifischen Informationssystemen stehen für die Erhebung relevanter Kennzahlen im Kundenmanagement effektiv funktionierende Lösungen bereit.
Für die meisten Online-Händler ist das Datenmanagement zur Kundenperspektive kein Problem. Denn sie kennen das Kaufverhalten ihrer Kunden genau. Durch den Einsatz digitaler Programme sind sie in der Lage, die generierten und analysierten Kundendaten für ihre Zwecke einzusetzen und das System der Balanced Scorecard zu füttern.
Denn sie wissen: Findet ein Kunde das Produkt nicht, das er begehrt, ist er erst einmal verloren und geht möglicherweise zur Konkurrenz. Auf der Basis von automatisierten Datenanalysen sind sie unter Anwendung von Prozessen wie zum Beispiel Supply Chain in der Lage, die Nachfrage nach Produkten ihres Angebots besser zu prognostizieren und zu kalkulieren.
Die wichtigsten Kennzahlen für den Bereich Kundenperspektive sind
- Neukundenakquisition
- Kundentreue
- Kundenzufriedenheit
- Kundenrentabilität
Um die bestmögliche Strategie mithilfe der Balanced Scorecard für das operative Geschäft zu entwickeln und die verfolgten Ziele daraus abzuleiten, bedarf es primär einer analytischen Betrachtung der betreffenden Markt- und Kundensegmente. In diesem Rahmen sind primär folgende Kategorien zu den Wünschen und Erwartungen der Kunden hinsichtlich des Produktes zu berücksichtigen:
- Qualität
- Preis
- Funktionalität
- Image
- gesellschaftliche Akzeptanz
- Serviceangebot
Praxisbeispiel für das Erreichen von strategischen Zielen mit der Balanced Score Card:
Seit nunmehr rund 25 Jahren betreibt Oliver Manthey ein bundesweit tätiges Filialunternehmen für Outdoor-Ausrüstung und -Kleidung sowie Campingzubehör. Bereits früh erkannte der Unternehmer, dass die Präsenz seiner Filialgeschäfte im stationären Handel allein auf Dauer nicht die erforderliche Rendite abwerfen würde. Die unternehmensinternen Kennzahlen deuteten dies früh an. Innerhalb von fünf Geschäftsjahren registrierte er eine Halbierung seines Umsatzes.
Seit 2018 ist Manthey im Internet präsent. Dazu gründete er als Portal für einen webbasierten Handel den Onlineshop traildirect24. Während zahlreiche seiner an konservativen Mustern orientierten Wettbewerber bereits ihre Pforten schließen mussten, hat Oliver Manthey den Turnaround geschafft. Für ihn ist klar: „Dass es mein Unternehmen überhaupt noch gibt, habe ich in erster Linie meiner digitalen Neuausrichtung über das Internet zu verdanken.“ Doch er weiß auch, dass sein Geschäftserfolg durch die Internetpräsenz allein deutlich bescheidener ausgefallen wäre.
Denn wesentlich für die Attraktivität von stationären Shops in deutschen Städten und damit für das Kundeninteresse ist der Eventcharakter sowie ein digitales Mindset am Point of Sale. Unternehmen, die bei ihren Angeboten weiterhin auf analoge Vertriebskanäle und Marketingtechniken setzen, stehen hier eindeutig auf verlorenem Posten.
Mithilfe der Balanced Scorecard erkannte Manthey trotz zunächst ungünstig scheinender Prognose und überschaubarer Perspektive, dass seine Ladengeschäfte über ungenutzte Potenziale verfügen. An den jeweiligen Standorten etablierte er individualisierte Services, die er mit interaktiven, realen Events kombinierte.
Die Digitalisierung hat den Handel revolutioniert. Daraus zog Outdoor-Händler Manthey als persönliches Fazit: In Läden einzukaufen, in denen physisch Produkte nur noch im begrenzten Umfang angeboten werden, ist schon längst Realität. Stattdessen werden die Produkte beispielsweise virtuell präsentiert und anschließend zum Kauf on-Demand bereitgestellt.
In diesem Kontext liegt der Einsatz neuer Technologien wie Virtual Reality, Automatisierung und nicht zuletzt Datenanalysen voll im Trend. Vor allem Virtual Reality ermöglicht eine attraktive, innovative Produktpräsentation und setzt damit neue Maßstäbe für eine nachhaltige Kundenbindung.
Wie das funktionieren kann, haben große deutsche Unternehmen, allen voran die Autoindustrie bereits unter Beweis gestellt. Sie vollzogen einen grundlegenden Strategiewechsel im Kundenmanagement. So fokussieren Sie ihre Marketingaktivitäten vor allem auf die junge digital affine Käufergeneration, die „Digital Natives“ oder „Millenials“, berichtete das periodisch von Consors Finance publizierte Automobilbarometer bereits 2018. Dem liegt aufgrund von Analysen von Kennzahlen die Erkenntnis zugrunde, dass das Einkaufsverhalten der Millennials nahezu ausschließlich digitalbasiert ist. Zwar repräsentiert diese Generation nur etwa 20 Prozent der Gesamtbevölkerung, jedoch ist ihr Einfluss und ihre Bedeutung für das Kaufverhalten überproportional. So sind sich Marktforscher weitgehend einig: Die Digital Natives werden immer mehr die Zukunft des stationären Handels bestimmen. Händler können und werden es sich nicht leisten, die Wünsche der jungen Zielgruppen zu ignorieren. Denn die Millennials sind besser über aktuelle Trends und Produkte aufgeklärt als frühere Generationen. Sie sind stets auf der Suche nach dem Besonderen.
Rund 80 Prozent der für das Automobilbarometer befragten Zielpersonen erwarten, dass die Geschäfte Produkte anbieten, die sich nirgendwo anders finden lassen. Die meisten von ihnen bevorzugen originelle Shops, in denen Emotionen geweckt werden, wünschen sich Orte, an denen sie überraschende Erfahrungen erleben können und wo man sich ausruhen, entspannen und Freizeitangebote nutzen kann. Außerdem wünschen sie sich in den Geschäften mehr Platz und spezielle Bereiche, in denen sie Produkte testen oder eine persönliche Einweisung während des digitalen Shoppings erhalten. Diesen Bedürfnissen werden stationäre Händler gerecht, wenn sie einzigartige Angebote im virtuellen Raum schaffen und diese klar herausstellen.
So setzte auch traildirect24-Chef Manthey voll auf den digitalen gesellschaftlichen Wandel. Er initiierte ein digitales Kundenkonto und realisierte vielfältige Interaktionsoptionen für Kunden, die sich über den Service-Button auf der traildirect24-Site registrieren lassen. Dort finden die User neueste technische Innovationen und aktuelle Fitness-Blogs. Auf der Website wurden virtuell ein Fitnessstudio, ein Indoor-Climbing-Simulator und ein Reality-Servicepoint mit modernstem Outdoor-Equipment implantiert. „Wir garantieren unseren Kunden ein echtes Einkaufserlebnis. Unter Einsatz innovativer Technologien werden wir die Qualität unserer Beratung stets up to date halten und regelmäßig einem Relaunch unterziehen“, so Manthey.
Die virtuelle Welt der Showrooms
Dieser Erwartungshaltung tragen die Premium-Automarken mit ihren ausgefeilten Showroom-Konzepten Rechnung. Seit geraumer Zeit setzen sie digitales Knowhow im Rahmen des Kundenmangements zur Kundenbindung und -akquisition ein. Sei es beispielsweise in den „Mercedes me“-Stores oder in den AUDI-City-Shops.
Weltweit betreibt Mercedes rund 40 “Mercedes me”-Stores. Die Stores befinden sich in attraktiven Lagen von Innenstädten und sind wie eine Lounge ausgestattet. Sie dienen primär der Kontaktaufnahme zum Kunden. Das operative Geschäft findet nach wie vor klassisch in den Verkaufsstellen der Autohäuser statt.
Als einer von fünf AUDI-City-Shops weltweit befindet sich ein Flagship-Store in exponierter Lage am Berliner Ku`Damm. Erklärtes Ziel: Ein Hotspot für Audi Fans und alle, die sich für Automobile und Technik begeistern. Auf raumhohen Walls können die Besucher ihren persönlichen Traum-Boliden digital per Touchscreen in Echtgröße nahezu bis hin ins letzte Detail konfigurieren und in simulierten Fahrszenen erleben.
Mit Blick durch eine virtual reality Brille können Interessierte ihr Wunschmodell in drei Dimensionen und im 360° -Winkel mit allen verfügbaren Ausstattungen und Soundeffekten virtuell entdecken. Sie können in ihrem Wunschauto „Platz nehmen“, sich auf einer Animationsfläche von etwa 25 m² „frei“ um das Auto herum bewegen, um es schließlich auf der Rennstrecke von Le Mans zu erleben. Ergänzend dazu supporten und beraten AUDI-Produktmanager zu den aktuellen Modellen von Audi und den neuesten Technologien. Nach abgeschlossener Konfiguration gibt es ein individuelles Handout mit allen gewünschten Details. Neben den City-Shops bieten mittlerweile auch die AUDI-Showrooms in den deutschen Innenstädten eine virtuelle Konfiguration an.
BMW etwa setzt zur Generierung und Vertiefung von Kundenkontakten den “Genius” als Promoter ein. Ohne jeglichen Verkaufs- und Zeitdruck sollen sie potenzielle Kunden für die Modelle begeistern und als Fan gewinnen. Aus der Sicht von BMW handelt es sich beim „Genius“ nicht um einen Verkäufer, sondern um eine hochqualifizierte Fachkraft, die mit umfangreichem detailverliebtem Fahrzeug-Knowhow begeistern soll. Dazu nutzt der BMW Genius interaktive Tools. Mit Hilfe exklusiver Visualisierungssoftware demonstriert er anschaulich und individuell, welche Produkte und Technologien der Münchner Autokonzern für seine Kunden bereit hält. Der Genius wird nicht an den reinen Verkaufszahlen gemessen, sondern ausschließlich an der Zufriedenheit der Kunden, so die Philosophie der BMW-Marketingstrategen.
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Vorteile der Balanced Scorecard
Durch eine optimale Anwendung wirkt sich eine Balance Scorecard durchweg positiv aus, denn sie
● sichert Arbeitsplätze dauerhaft,
● dient den Beschäftigten als Orientierungshilfe und als Qualifizierungsanreiz,
● stärkt die Corporate Identity (CI) der Mitarbeiter,
● sorgt für eine transparente Unternehmenskultur,
● erzeugt antiautoritärer Führungsstil,
● stellt die gesamte Wertschöpfung durch Kennzahlen anschaulich dar,
● ermöglicht die perspektivische Steuerung des Unternehmens,
● gestaltet Controllertätigkeiten effizienter,
● hilft Defizite innerhalb der Wertschöpfung leichter und schneller zu erkennen und zu analysieren.
Erreichen der strategischen Ziele mittels der Balanced Score Card – Das Resümee:
Die Balanced Scorecard dient den Unternehmen als strategischer Kompass bei der Kommunikation und Umsetzung von Visionen zum Zweck des Erreichens der gesetzten Ziele und Kennzahlen. Ihr wesentliches Merkmal ist die ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens. Durch die Balanced Scorecard werden wichtige Kennzahlen auf einen Blick transparent.
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